管理好文分享:如何调配员工薪酬?

转载 转自网络  2015-03-18 07:31:30  阅读 1606 次 评论 0 条

企业中的个人与集体


任何时候要以公司利益和效益为重,个人服从集体。 任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗中。(来源:《华为人行为准则》1996年前)我们应建立一个为公司服务,而不是为员工服务 的管理干部与基层员工 的价值评价体系,不能替基层员工着想的太多,我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了,就应该得到合理的报酬。(来源:任正非在基层员工价值评价体 系项目汇报会上的讲话,1998)


公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的,员工与管理者之间是矛盾的,这些矛盾是动力,但也会形成破坏力,因此所有矛盾都要找到一个平衡点,驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢?其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益,是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益,因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金退休金、医疗保障,从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视(来源:《华为的红旗到底能打多久》1998)


我们只有一个理想就是华为公司的理想,每个人都要为公司的理想发挥你的才干,因而也就实现你的理想。要提高核心竞争力,需要能干的员工,但你必须要符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系仅考虑自己的发展道路,在华为公司将会很难。如果说华为的理想我能接受,同时又在实现华为理想的过程中实现了自己的理想,我认为你是非常明智的。(来源:任正非在培训中心工作汇报会上的讲话)


公司处于一个大改革的历史时期,每级干部都不要患得患失。所谓改革,就是改利益原则,大家在利益面前不能斤斤计较,一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。公司从开始创业起就非常关注员工的利益,也关注我们合作伙伴的利益,因为有这两种诚实加在一起,公司才获得了成功,我们会继续保留这样的做法,同时大家也要配合与理解。改革为什么有阻力?是因为要进行利益分配。(来源:任正非早期讲话,2001)


我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?利益重新分配是大事,不是小事就是利益的重新分配。进行利益的重新分配,改革才能运行,这时候必须有—个强有力的管理机构,才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有—个正确的心态,我们的改革是不可能成功的,不可能被接受的(来源:《华为的冬天》2001)


激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增加。只有公司的核心竞争力提升,才会有全体员工的价值实现机会。(来源:《管理工作要点,2002》)


企业的生存,首先必须企业利益是第一位的,只有在确保企业的基础上,才会有股东及员工的利益。(来源:《关于人力资源管理变革的指指导意见》 2005)


公司只有一个目的,就是实现公司的价值,员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。(来源:任正非在EMT办公会议上的讲话,2009)


2短期与长期

我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系,认识到了长远投入的重大意义,避免了杀鸡取蛋的短期行为。公 司成立之初,选择了通信产品,是十分幼稚的,当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下,公司在95%的员工没有房子住的情况 下,每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力,形成了内部的高度团结、高度统一;大庆人“先生产后生活”的精神在华为 得到了全体员工的理解,正是这份理解与执着,众多像焦裕禄、雷锋那样的员工, 为了祖国的繁荣、民族的振兴、企业的发展,默默无闻地奉献自己的青春年 华(来源:《华为发展的几个特点》1996)


我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收收入高于行业 相应的最高水平(来源:《华为公司基本法》1998)


我们从根本上否定评价与价值分配的短视、攀比与平均主义。(来源:《华为公司基本法》1998)


我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化(来源:《华为的冬天》2001)


未来激励导向调整的原则是,降低长期回报,增加短期回报。降低资本的收入,增加劳动的收入。压缩分红,提高奖金。(来源:EMT纪要[2005]106号)


公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整,要逐步减少长期回报的分配,增加短期回报的分配,尤其是奖金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇(来源: EMT纪要 [ 2007 ] 009 号)


我们总的导向是增加短期激励,将长期激励保持在适当水平,使干部员工具有一定程度的饥饿感,处于激活状态,持续努力工作。(来源:EMT纪要[2008]011号)


短期激励是进攻性的长期激励是保持公司稳定性的,两者的目的不同,所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。短期激励在设计 时不应受长期激励的影响,不应变形;只是在具体实施时,可考虑特定群体股票持有情况,对短期激励的落实标准进行一些局部的执行调整。(来源:EMT纪要[2008]011号 )


要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康,但是,无限制地拔高奋斗者的利益,就会使内部运作出现高成本,就会被客户抛弃,就会在竞争中落败,最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱,不是真爱。合理、适度、长久,将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里,都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米,宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接,无米下锅,会危及生命,这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈,丰收了就大吃大喝,灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的(来源:《逐步加深理解“以客户为中心.以奋斗者为本”的企业文化》2008)


网络设备将来越来越简单,不仅是销售、服务,所有体系越来越简单,未来网络的CEO就十年工龄,35岁左右。35岁能给多少钱?你们现在是创业者,未来他们怎么能拿这么多钱。他们就是做好了多给奖金。我们坚决实施饱和配股就是这个原因,要改变长期报酬与短期报酬的比例。队伍年轻化了,稍成熟一点的干部要往外走,到子公司抢钱去。我们现在子公司要创造一种机制,所有优秀儿女都想要到子公司去,不想在总公司待。而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票,这才是我们公司正确的机制(来源:任正非在EMT办公会议上的讲话,2009)


从长期人力资源政策上,要冷静考虑,过好日子的时候挺慷慨的,过差日子可能就不行了。历史上盛极而衰就是这个道理。我们要持续坚持艰苦奋斗的牺牲精神,艰苦朴素的工作作风。我 们的人力资源政策改革不能太激进,只要我们能压得住竞争对手,不被竞争对手的价值体系摧毁,我们就不要太激进,公司在人力资源政策上也不要盲目乐观。我这 辈子不想流芳千古,我们一定要抑制住这种成功的欲望,抑制住光彩照到自己身上的渴望,扭曲了价值体系。光彩是短时间的,长时间是不可能光彩的。(来源:任 正非在HRC会议上的讲话2009)


我认为只要是获取分享制,每块业务、每个区域都形成自我约束机制,我就不担心成本增加受不了的问题,因为成本不在我这里了,在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃,一定要坚持这个原则(来源:任正非在 2013年3月29日EMT办公例会上的讲话)


3刚性与弹性

必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动和机制,近期尤其可先开展有关员工回报同公司经营效益相挂钩的机制研究。只有做好了人力资源政策的准备,在公司处于生死存亡的时刻刻,才能管得了、管得住。(来源 EMT 纪要[2007] 009号 )


还要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的,弹性的部分,而减弱刚性这个部分。还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇,要抓紧不断对不同的岗位循环评价要不断地、循环地评估不同的岗位。第二,我们多余的钱在弹性分配的范围内,我们要加强这个东西。 (来源:任正非在HRC会议上的讲话,2009)


今 年,我们的总人数会减少,销售额实际上还是在增长,不合理的岗位定位要调整,基于这三点,我们刚性的薪酬会适当下降。未来几年华为技术薪酬包占销售收入的 比例会维持在18%以下(终端、软件另外确定合理比例)将来刚性成本保持在10~12%,6%~8%是弹性成本,这样激励性就增大了。因为刚性的东西,员工只有升职升级才能体现;但是奖金呢,这次你做好了,我就给你分奖金,但是并不等于给你升官。所以奖金的弹性还要增大。我轻易不同意整体性的降薪。(来源:EM纪要[2009]022号)


我 上次已经提出来,将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的 10%~12%,弹性的奖励激励机制占6%~8%。如如果我们有这么一个基线,在财务数据计算上要发生一个改变,我们每年就是看我们的计划、预算和执行情 况,比如说今年的计划可能是300个亿,但是我们认为可能做不到,我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底,真做到300亿了,我把300亿 了,我把30亿临时放到奖金里面,补发给你。明年我们的目标是350亿元,但我们的预算做到320亿这个计划,所以就没有“面多了加水,水多了加面”这种 人力资源政策,还是根据计划和预算来,计划和预算留一点余地,不要都发了 然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去,奖金包就有弹性了,通过这张表格,每年对职级有升有降,这是刚性成本的管理,是一个科学的管理方法。奖金 从这个表格拿出去,这样就增加一个弹性。人力资源体系最主要是管岗位职责,奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包,这个包怎么分,就不要去干预太多了。(来源:任正非在HRC会议上的讲话,2009)


我们公司能不能保证我们长期的业务增长不低于基线。我们的薪酬包与基线的浮动挂钩,而且刚性的部分不要太大,弹性部分多一些,那我们的人力资源政策风险较小,胆子可以大一些。我们也不要把增长的目标定得太高,但也不能使公司萎缩,要逐步往利润中心走(来源:任正非在HRC会议上的讲话.2009)


我们的薪酬结构总体上号有激励性。 我们薪酬包的规模和薪酬包的增长,只要与经营基线挂钩,不要太刚性,就风险不大。因为只有经营业绩增长了薪酬包才会增长,经营业绩不增长,薪酬包就不增 长。我们还是要敢于把这两者挂起钩来,而且要增强解决这个问题的及时性。(来源:任正非在HRC会议上的讲话,2009)


来源:《以奋斗者为本》第三章 第二节《正确处理价值分配中的矛盾》

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